NPS : le système le plus important pour mesurer et améliorer l'expérience client, le Net Promoter System®
Par MAURICE FITZGERALD, publié sur customerstrategy.net, version actualisée
« PLUS L'ÉVALUATION EST ÉLEVÉE, MOINS VOUS DEVEZ DÉPENSER POUR LE MARKETING. »
Fred Reichheld a écrit son article révolutionnaire The One Number You Need to Grow et l'a publié en décembre 2003 dans la Harvard Business Review. Il s'était consacré pendant deux ans à la recherche sur la fidélisation client. Ce qu'il a trouvé était surprenant et contre-intuitif, du moins à l'époque. Les réponses à une seule question prédisaient la fidélité client et donc les tendances du chiffre d'affaires dans la plupart des branches. Un autre résultat était : « Notre recherche montre qu'il manque à la satisfaction une corrélation constamment démontrable avec le comportement et la croissance réels des clients. Il a souligné que, par exemple, l'indice américain de satisfaction des consommateurs pour Kmart continuait de s'améliorer alors que l'entreprise sombrait dans la faillite.
LE SEUL CHIFFRE DONT VOUS AVEZ BESOIN
Fred et son équipe ont étudié 4 000 clientes et clients de 14 branches à l'aide des 20 questions du questionnaire du test d'acidité de la fidélité, qu'il avait conçu avec ses collègues de Bain. L'étude portait sur le comportement réel des personnes : si elles achetaient réellement davantage et si elles recommandaient effectivement un produit ou un service à quelqu'un qu'elles connaissaient. Dans 11 des 14 branches, une seule question présentait la plus grande corrélation statistique : « Quelle est la probabilité que vous recommandiez X à un collègue ou à un ami ? Dans deux des trois autres branches, la question de recommandation arrivait juste derrière la question la plus performante. Cela a surpris Fred, qui s'attendait à ce que demander aux clientes et clients dans quelle mesure ils étaient d'accord avec l'affirmation « Cette entreprise a mérité ma fidélité » soit la question aux meilleures performances.
ÉCHELLE D'ÉVALUATION ET COMPORTEMENTS
Déjà dans l'article du HBR mentionné, Fred pouvait encore faire au moins deux choses supplémentaires. La première était de concevoir une échelle d'évaluation non ambiguë. La seconde était d'observer et de catégoriser le comportement des personnes qui donnaient des évaluations différentes sur son échelle de zéro à dix. Il a constaté que les personnes qui donnaient un 9 ou un 10 tendaient à acheter davantage et à faire activement la promotion du produit, du service ou de la marque. Celles qui donnaient un 7 ou un 8 étaient « passivement satisfaites » et tendaient à ne pas dire grand-chose. Les autres tendaient à parler et à agir négativement, et il a appelé ce groupe les détracteurs. Le Net Promoter Score est devenu le pourcentage de promoteurs, diminué du pourcentage de détracteurs. Fred a d'abord exprimé ce « Net Promoter Score » en pourcentage et a ensuite abandonné le signe pourcent.
ÉVOLUTION VERS UN SYSTÈME
De l'article du HBR s'est développé le Net Promoter System, un service mark, propriété de Fred Reichheld, Bain et Satmetrix. Satmetrix propose également des logiciels et des cours de formation qui conduisent à la certification de professionnel du NPS. L'ensemble du système a été décrit à l'origine dans The Ultimate Question, désormais en version 2.0 et coécrit par Fred et Rob Markey, lui aussi de Bain. Depuis la parution du dernier livre, il y a eu une série de développements, décrits dans certains épisodes de l'excellent Net Promoter System Podcast. Vous trouvez les podcasts et de nombreuses autres ressources sur www.netpromtersystem.com. Le schéma en haut de cet article illustre le système global.
LE NPS A ÉVOLUÉ ET COMPTE MAINTENANT 3 QUESTIONS
Reichheld et Markey ont apporté d'amples actualisations au système, qui ne sont pas encore documentées dans un livre. Le premier et le plus important ajout est une deuxième question ouverte en texte libre. Il en résulte un format d'enquête standard pour la plupart des usages, qui ressemble à la figure suivante.
- Quelle est la probabilité que vous recommandiez X à un ami ou à un collègue ?
- Quelle est la raison de votre évaluation ?
- Que pourrions-nous améliorer ?
FEEDBACK D'ÉPISODES ET DE TRANSACTIONS
Pour les enquêtes sur une interaction qui vient de se dérouler, Reichheld et Markey ont ajouté, immédiatement après la première question de recommandation, une question d'évaluation supplémentaire : « Dans quelle mesure votre dernière interaction a-t-elle modifié votre disposition à recommander ? Celle-ci est mesurée à l'aide d'une échelle textuelle en cinq points : « Fortement augmentée », « Légèrement augmentée », « Inchangée », « Légèrement diminuée », « Fortement diminuée ». Rob Markey appelle cela la « progression en quatre questions de Bain pour le feedback d'épisodes ».
Le concept d'« épisode » est un concept important. Les clientes et clients interagissent avec les entreprises pour accomplir certaines choses, par exemple pour faire valoir une indemnité sur leur assurance de choses après une inondation. Pour le client, c'est un « épisode » dans l'ensemble de la « série télévisée » de sa relation avec la compagnie d'assurance. La compagnie d'assurance décompose un sinistre en une série de transactions, comme par exemple un appel à un service center. Dans cet exemple, Bain recommande de recueillir le feedback du client uniquement sur l'ensemble du processus de la demande d'indemnisation, et non sur des composantes isolées, comme l'appel au service center.
PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES
Hormis la métrique, voici les principales caractéristiques du système, telles qu'elles sont décrites dans le livre et dans la pratique :
- C'est de loin le système le plus utilisé pour mesurer et améliorer l'expérience client. Environ deux tiers des entreprises moyennes à grandes l'utilisent du moins comme système de mesure et de reporting. La mise en œuvre de tous les éléments du système complet exige beaucoup de temps et d'efforts, et peu d'entreprises ont une mise en œuvre complète.
- Correctement mis en œuvre, il n'y a que peu de questions, de sorte que les taux de réponse sont plus élevés qu'avec d'autres systèmes comptant davantage de questions.
- Les boucles internes et externes d'amélioration, pour vos clientes et clients et en interne, sont bien décrites et faciles à comprendre.
- Il existe un certain nombre de sources de benchmarks concurrentiels en double aveugle, de sorte qu'il est relativement facile de comprendre comment vous vous situez par rapport aux autres acteurs de votre branche.
- Comme il est facile à communiquer, il est relativement simple de mettre en œuvre les systèmes de base de mesure et de reporting.
- Si vous avez besoin d'automatisation, il existe de nombreux fournisseurs qui peuvent vous aider.
- La crédibilité du système dépend de votre capacité à établir le lien entre les tendances de la métrique et les tendances de part de marché. C'est difficile, en particulier si vous n'avez pas d'historique de mesure. Il faut vous faire confiance jusqu'à ce que suffisamment de données soient disponibles. Cela peut prendre quelques années, et d'ici là, vous pourriez perdre le soutien. Ce serait bien entendu la même chose qu'avec tout autre système de mesure qui prétend prédire les revenus.
- Le plus grand défi est l'analyse des réponses littérales. Un logiciel d'analyse de texte devrait être utilisé pour le tri initial et la catégorisation, afin d'éviter les biais humains.
- Enfin, en raison de sa simplicité, le système est aussi assez facile à manipuler.
OPINIONS PERSONNELLES
J'ai travaillé intensivement à la mise en œuvre du Net Promoter System chez HP et j'ai depuis coaché d'autres entreprises. Si je devais mettre en avant une seule chose comme l'aspect le plus positif, je choisirais la communication. Il est bien plus simple de communiquer comment fonctionnent l'évaluation et le système qu'avec tout autre système que je connaisse. Ma deuxième observation est qu'il importe de savoir qui l'on interroge. Si vous n'interrogez pas les bonnes personnes, les résultats ne prédiront pas correctement vos revenus.
CONCLUSION
Beaucoup a été écrit sur le Net Promoter System, et des dizaines de milliers d'entreprises ont du moins mis en œuvre le score. Quand je dis que beaucoup de gens ont écrit à ce sujet, je dois aussi inclure le livre que j'ai écrit et que mon frère a illustré : Net Promoter - Das System implementieren. Comme toujours, vos avis sont les bienvenus ci-dessous.
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1. AVEZ-VOUS VRAIMENT BESOIN D'UN SYSTÈME DE MESURE ET D'AMÉLIORATION DE L'EXPÉRIENCE CLIENT ?
Le Net Promoter System®[1] est le système le plus répandu de gestion et d'amélioration du feedback client. Il est utilisé dans le monde entier et fonctionne bien dans toutes les cultures et toutes les langues. Comme la plupart des systèmes de management, il a des avantages et des inconvénients. Son principal avantage est sa simplicité. Il est facile à comprendre et facile à communiquer. Il a deux inconvénients : son manque de sophistication rend tentant de trouver des solutions plus séduisantes intellectuellement, et de nombreux responsables de mise en œuvre confondent le Net Promoter Score® et le Net Promoter System. Avant d'aborder le NPS® en détail, penchons-nous sur quelques points essentiels.
https://customerstrategy.net/nps-do-you-need-an-improvement-system/
2. BASES ET HISTOIRE DU NET PROMOTER SCORE ET DU SYSTÈME
Il existe bon nombre d'informations erronées sur ce qu'ils ont écrit. Certaines viennent de personnes qui n'ont pas lu le livre. D'autres viennent de personnes qui ont lu le livre, mais ont eu des difficultés à comprendre certains points. J'ai eu l'occasion de clarifier quelques points épineux directement à la source. Commençons par la métrique et non par le système global. L'image ci-dessus montre la question d'évaluation et le fonctionnement de l'évaluation. C'est la partie simple.
https://customerstrategy.net/history-of-nps/
3. CADRE DU NET PROMOTER SYSTEM POUR GARANTIR LA CONFIANCE DANS LA MÉTRIQUE
Le leadership est essentiel. Il est peu probable que le système puisse être mis en œuvre par consensus. Essayer de faire accepter par toutes les parties prenantes ce qui doit être fait conduira à une complexité excessive et à un manque de clarté sur les priorités. Un leadership personnel est nécessaire, et il ne peut pleinement réussir que dans le contexte d'un engagement durable des figures de direction. Les articles sur chaque partie du cadre contiendront des exemples de pratiques éprouvées. Entre les discussions sur le cadre, des contre-exemples issus de la pratique seront présentés. Les contre-exemples ont un certain thème commun : une concentration excessive sur les métriques plutôt que sur les améliorations. Nous commençons par la discussion sur la manière de garantir que le NPS soit une « devise/métrique fiable et digne de confiance », nous parcourons le cadre et nous terminons par la présentation de l'engagement de la direction.